新入社員研修や管理職研修と比べて、30代後半から40代の「中堅社員」に対する研修は、後回しにされがちです。日々の業務を回せる即戦力であるがゆえに、改めて学び直す機会を会社からも個人からも持ちにくくなります。しかし公的調査を見ると、この世代の学びの停滞は、日本企業全体のパフォーマンス低下に直結する深刻な構造課題として浮かび上がります。

本記事では、経済産業省「未来人材ビジョン」やパーソル総合研究所、厚生労働省「能力開発基本調査」などの公的・業界調査データから、中堅社員の能力開発の実態と打ち手を整理します。研修担当者の方が「次の一手」を組み立てるための材料として活用してください。

中堅社員とは — 35〜54歳の「組織の中核」層

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本記事で扱う「中堅社員」は、新人と管理職の中間にあたる35〜54歳の層を指します。役職としてはチームリーダー、主任、係長、現場マネージャーなどが中心で、いわゆる組織の中核（ミドル層）です。

この層は、現場の実務を回す中心であり、後輩を指導する立場でもあります。一方で、20代のような新人研修も、管理職向け研修も対象にならず、自社の中での研修投資が薄くなりやすい時期でもあります。後述する調査データのとおり、本人の学び直し意欲があっても、時間と仕組みの両面で学びが進みにくい状況に置かれています。

公的データが示す「学ばない日本のミドル層」の実態

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中堅社員の能力開発の実態を、3つの公的・業界調査から見ていきます。

経済産業省「未来人材ビジョン」（2022年）

経済産業省が公開した「未来人材ビジョン」では、日本は「社外学習・自己啓発を行っていない」と回答した人の割合が46%で、調査対象14カ国中ワースト1位とされています。中堅社員に限らず、就業者全体の学びの停滞を象徴する数値です。

パーソル総合研究所「ミドル・シニアの学びと職業生活に関する定量調査」

パーソル総合研究所と産業能率大学が共同で実施した「ミドル・シニアの学びと職業生活に関する定量調査」（35〜64歳の有職者36,537名対象）では、より具体的な数字が示されています。

• 学び直しの重要性を認識しているミドル・シニアは70.1%
• 一方で、実際に学んでいる人は14.4%にとどまる
• 学び直しをした人の個人年収は、未実施群と比べ平均で+12万円。3年以上継続した群では+30万円
• 専門性低群の35〜54歳ミドル層では、将来の収入・キャリアに強い危機感を持つ割合が約4割

「必要だと感じているが、実際にはできていない」という認識と行動の大きな乖離が、ミドル層の学びの停滞の核心にあります。

厚生労働省「能力開発基本調査」（令和6年度）

厚生労働省の「令和6年度 能力開発基本調査」では、企業側の実態が示されています。労働者一人当たりの自己啓発支援費用の平均額は0.4万円。教育訓練休暇制度を導入している企業はわずか7.5%です。一方で、能力開発・人材育成に問題があると感じる事業所は79.9%にのぼります。

さらに同調査では、会社を通じた研修（OFF-JT＝通常の業務を離れて行う集合研修や講習）の受講率に、年齢による偏りがはっきり表れています。受講率は20〜29歳の44.3%をピークに、30〜39歳40.6%、40〜49歳39.3%、50〜59歳32.7%、60歳以上21.1%と、年齢が上がるほど下がっていきます。中堅社員にあたる40代以降は、会社から学びの機会を与えられにくくなる傾向が、ここからも読み取れます。

問題点の上位は「指導する人材が不足している」(59.5%)、「人材を育成しても辞めてしまう」(54.7%)、「人材育成を行う時間がない」(47.4%)と続きます。中堅社員自身も後輩を育てる立場であるため、この「指導人材の不足」と「育成時間の不足」は、本人の学び直しの機会喪失と表裏一体です。

なぜ中堅社員の学びが進まないのか — 3つの構造要因

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調査データを踏まえると、中堅社員の能力開発が進まない要因は、本人のやる気不足ではなく構造の問題であることが見えてきます。代表的な3つの要因を整理します。

要因①: キャリアの「曲がり角」での意欲低下

パーソル総合研究所と法政大学大学院石山研究室の共同研究では、「42.5歳で『出世したい』と『出世したくない』が逆転する」という分析が示されています。同研究では45.5歳で「キャリアの終わり」を意識し始めるという結果も示されており、出世意欲とキャリア展望の節目が40代前半に集中していることが分かります。

この時期は本人の意欲が下がりやすい時期であると同時に、企業側からの新たな学習機会の提供も減りやすい時期です。「もう自分は学ばなくてもいい」という諦めと、「中堅にいまさら研修を組むのは難しい」という会社側の躊躇が、噛み合って学びの空白期を作ります。

要因②: 業務多忙と「OJTだのみ」の構造

中堅社員は、自分の実務を回しながら、後輩へのOJT指導も担います。能力開発基本調査でも、事業所の約半数が「人材育成を行う時間がない」と回答しています。本人の業務と部下指導の二重負荷の中で、自分自身を学ばせる時間は最後に削られます。

多くの日本企業はOJT中心の人材育成を続けてきました。OJTは現場で実践的に学べる強みがある一方、「教える側の負担で初めて成り立つ」仕組みです。中堅社員は教える側に立ち続ける限り、自分自身の体系的な学び直しの機会を持ちにくくなります。OJTについてはOJTによる教育とは？ やり方や計画すべきこと、よくある失敗の具体例でも、その限界と対策を解説しています。

要因③: 学びの場と仕組みの不足

能力開発基本調査では、自己啓発の問題点として「仕事が忙しくて自己啓発の余裕がない」が上位に挙がります。企業側でも自己啓発支援費用は労働者一人当たり平均0.4万円にとどまり、学びの場と仕組みの提供量が圧倒的に不足しています。

一方、同じ調査では自己啓発を実施した労働者がもっとも多く選ぶ手段は「eラーニング」でした。学びたい意欲を行動につなげるには、時間と場所を選ばずに学べる仕組みが、中堅社員の現実にもっとも合っているといえます。

中堅社員の能力開発を進める打ち手

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構造要因を踏まえると、打ち手は企業側と個人側の両方から組み立てる必要があります。本章ではポイントごとに整理します。

ポイント	陥りがちな失敗	有効な打ち手
研修対象の偏り	新人と管理職にだけ予算を配分してしまう	30代後半〜40代を独立した研修対象として位置づけ、年単位で研修計画に組み込む
学びの時間確保	本人の自助努力に丸投げし、業務時間内では学べない仕組みのまま	業務時間の一部を学習時間として明示的に確保する。教育訓練休暇制度の導入も検討する
学習テーマ設定	会社主導で一律のテーマを与え、本人の課題感とズレる	本人のキャリア課題（マネジメント・専門深化・社外展開など）を起点にテーマを選ぶ
学習形態	集合研修だけに頼り、参加できる人が限られる	eラーニングを軸に、必要な部分のみ集合研修・社外講師を組み合わせる
成果の可視化	研修を実施しただけで終わり、効果検証がない	受講ログや実務での行動変容を継続的にトラッキングする

個人側の打ち手としては、業務時間外に少しずつでも自己啓発に時間を割き、社外の場（資格取得・社外勉強会・eラーニング講座）に身を置くことが有効です。会社の研修だけに依存しないキャリア観が、長期的な収入面の差にもつながることはパーソル総研の調査が示すとおりです。

eラーニングが中堅社員の能力開発に効く理由

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中堅社員の学びを進めるうえで、eラーニング（オンライン学習）は構造的に相性のよい仕組みです。先に挙げた3つの構造要因に対し、それぞれ次のように働きます。

• 時間の制約に対して：スキマ時間に学べるため、業務と部下指導の合間でも続けやすい
• OJT依存からの脱却：体系的な知識・スキルを、教える人の手間に依存せず受講者が自分で学べる
• 学びの場の不足に対して：場所を選ばず、本人のキャリア課題に合わせた内容を選べる

厚生労働省の能力開発基本調査でも、自己啓発の実施手段としてもっとも選ばれているのはeラーニングです。本人の意欲はあるが時間がないという中堅社員のボトルネックを、もっとも素直に解消できる手段といえます。

運用面では、学習管理システム（LMS）を活用することで、受講進捗の可視化・テーマ別の学習割当・上司との面談材料への活用までを一体的に行えます。LMSの選び方はLMS選定で失敗しない選び方｜評価軸チェックリストと導入プロセスのポイントを、社員教育全体での組み立て方はリスキリングを成功させるeラーニング活用法を参考にしてください。

まとめ — 中堅社員研修は「次の10年」を決める

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中堅社員の能力開発は、本人だけの問題ではなく企業全体の競争力に直結する経営課題です。公的データは、必要性は感じているのに学べていないという認識と行動の乖離を、明確に示しています。

打ち手は明快です。中堅層を独立した研修対象として年単位で計画に組み込み、業務時間の一部を学習に充てる仕組みを整え、eラーニングを軸とした自律的な学びの場を提供することです。20代の新人と50代の管理職の間にいる中核層の10年は、企業の次の10年を決めます。後回しにせず、いま投資の手を入れることが、もっとも費用対効果の高い人材戦略になります。

よくある質問

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Q1. 中堅社員の年齢層はどう定義すればよいですか？

本記事では、パーソル総合研究所の調査区分にあわせて35〜54歳を中堅社員（ミドル層）と位置づけています。役職としてはチームリーダーや係長、現場マネージャーが中心です。会社ごとに役職定義が異なるため、自社の人事制度上の「管理職一歩手前まで」と読み替えて運用してください。

Q2. 中堅社員研修の予算がほとんど取れません。何から始めるべきですか？

まずは大規模な集合研修を新設するより、eラーニングを軸にした自律的な学びの場を、業務時間内に一部組み込むところから始めるのが現実的です。教材を一気に揃えなくても、汎用的なビジネス講座やマネジメント講座から始め、受講ログをもとに上司との面談材料に使うと、低コストで成果が見えやすくなります。

Q3. 「中堅社員はもう学ぶ気がない」と感じてしまうのですが、どう変えればよいですか？

意欲低下の多くは構造の問題で、本人だけの問題ではありません。学びの場と時間を会社側がきちんと用意せずに「やる気がない」と判断するのは早計です。学習を業務時間内に明示的に位置づけ、本人のキャリア課題に沿ったテーマを選べる仕組みを作ると、休眠していた学習意欲が動き始める例は少なくありません。

Q4. eラーニングで中堅社員の研修を組むときの注意点は？

新人向けの一律配信とは異なり、中堅社員には「テーマを選べる自由度」と「進捗を可視化する仕組み」が重要です。学習管理システム（LMS）で受講ログを残し、上司との1on1の材料に使えるようにしておくと、受講のやりっぱなしを防げます。また、学習だけで終わらせず、実務にどう活かしたかを発表する場を作ると、行動変容まで結びつきやすくなります。

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